2009年，是让山西人特别在意的一年，因为别无选择的煤炭资源整合。 一年多时间过去了，国际金融危机的阴影尚难消弭，而煤炭资源整合的列车却已爬上了高坡。 回头看，我们无疑有许多经验值得总结；往前走，我们仍有许多工作需要努力。 山西的煤炭资源整合吸引了全国乃至世界的目光。资产评估怎样科学合理？资源价款能否及时到位？股权比例怎样合理分配？煤老板、地方以及当地老百姓等各方利益怎样兼顾？ 带着这些绕不过的问题，记者走进了潞安集团。而一番深入的采访，让我们听到了潞安集团高效推进煤炭资源整合奏响的雄浑交响乐，看到了潞安集团交出的以资源整合速度最快、质量最高为答案的满意试卷。 整合之重 在潞安集团会议室，巨大的电子地图显示屏上，如繁星般闪烁的点点红光标记着资源整合的丰硕成果：潞安、武夏、忻州、临汾、晋中、吕梁、新疆七大矿区，本部核心区、省内扩张区、省外战略区三大板块，400多亿吨煤炭储量，57座生产矿井，1.6亿吨/年产能规模……眼前的新潞安如此真实。 显然，这一仗潞安集团打得很漂亮。 2009年4月，省政府下发《关于进一步加快推进煤矿企业兼并重组整合有关问题的通知》，并宣告 “山西煤矿企业兼并重组整合工作领导组”成立。煤炭资源整合的攻坚号由此吹响。 任润厚，潞安集团董事长。在煤炭行业摸爬滚打了二三十年，任润厚深知山西煤炭的症结在哪里，这次省委、省政府的决心有些出乎他的意料，心里又喜又忧。喜的是，省委、省政府要从根上解决长期困扰山西煤炭发展的大问题；忧的是，如此大的利益格局调整能实现吗？ 一系列文件的陆续出台，一记记重拳的相继挥出，任润厚看到了省委、省政府的责任、担当、勇气和智慧。这让他更坚定了推进资源整合的信心。他深知走好资源整合之路，对企业来说，既是政治觉悟的检验，也是战略眼光的检验；既是肩负的社会责任，也是难得的发展机遇。走好资源整合这步棋，必将为潞安集团今后的长远发展打下坚实基础。 在资源整合中，潞安集团坚持算大账、算长远账、算政治账，把推进这项工作作为“一号工程”来抓。 为了科学推进资源整合工作，潞安集团专门成立了领导组，从董事长、党委书记、总经理、总工程师到普通一员，每个人都踊跃担当责任。坚持特事特办，随时召开集团董事会和领导班子会，采取一事一议的办法对兼并重组整合中遇到的重大问题及时进行研究决策。集团领导包区负责，积极与当地政府进行沟通协调。 同时，他们抽调80多名政策水平高、业务能力强、工作作风硬的同志组成工作组，进驻相关市县开展兼并重组整合工作。充分发挥基层矿井的主力军作用，实行“一个主力矿带一个或几个整合矿”的办法，各矿党委书记、矿长和一名副职亲自带队考察调研，协调关系，确保整合矿井早进驻、早技改、早生产、早见效。 潞安集团把加强联系沟通、积极争取当地政府支持作为资源整合的关键环节来抓。主要领导亲自到相关市县拜访沟通，主动邀请相关市县党委、政府领导到集团考察，促进了解，增进互信，推动合作，使潞安集团与整合地形成了“亲如一家人”的良好关系，为资源整合创造了良好条件。 通过积极友好的沟通协调，整合各方有效解决了兼并重组整合中的资源价款、资产评估、股权比例、经营管理权限、地方权益以及当地群众利益等重大问题，扫清了资源整合中的最大障碍，使整合得以顺利推进。 这一轮整合，潞安集团在临汾、晋中、忻州、吕梁、....
